L’objet de ce guide est d’apporter des éléments méthodologiques complémentaires en vue de faciliter la mise en œuvre de l’accord cadre et de mettre en avant quelques exemples de « bonnes pratiques » constatées dans les entreprises.
Des formations (« présentielles » et « e-learning ») seront organisées par ailleurs à l’attention de l’ensemble des esh avec un consultant externe comme le prévoit l`accord.
1. L’appréciation individuelle
a)Recommandations sur l’élaboration participative du support d’entretien annuel
Ce support est élaboré en associant différents salariés y compris les IRP, encadrant ou non,
dans le cadre de groupes de travail ou d’entretiens collectifs.
Ce support d`entretien doit être présenté pour avis aux organisations syndicales et aux
représentants du personnes. L’outil gagne alors du crédit, en termes d’acceptabilité sociale,
et en légitimité.
b} Exemple de calendrier de mise en place dans l’entreprise
L’entretien annuel est destiné à produire une évaluation du travail du salarié s’inscrivant
dans un processus RH plus large.
Un calendrier rigoureux nécessite alors d’être établi pour la réalisation des différentes
étapes de la démarche.
A titre d’exemple, il peut correspondre au schéma chronologique suivant (qui n’est pas exhaustif) :
1. information des acteurs du processus,
2. formation des responsables hiérarchiques et si possible des salariés eux-mêmes,
3. entretiens entre le salarié et le responsable hiérarchique (la direction débute par
exemple les entretiens puis la déclinaison se fait jusqu’au « terrain » ),
4. les propositions d’augmentation sont argumentées par les responsables
hiérarchiques,
5. consolidation des données par la direction des ressources humaines ou la direction
(décision des propositions d’augmentations au regard de l’enveloppe accordée, cohérence
globale et entre les services, éventuellement pertinence des propositions),
6. information des salariés et des organisations syndicales ou des représentants du personnel.
Le support complété revêt a priori un caractère confidentiel au-delà des destinataires nommés.
c) Comment gérer des désaccords éventuels ?
A l’issue de ces entretiens, en cas de désaccord persistant sur l’évaluation produite, indépendamment
du rôle des instances de représentation du personnel dans l’entreprise, un recours peut être prévu
selon des modalités fixées par l`entreprise.
d) Préconisations sur le choix des indicateurs et la formalisation des objectifs
d.1) Choix des indicateurs
L’appréciation des indicateurs est laissée au choix des entreprises. Toutefois leur attention est attirée
sur le choix d’indicateurs tels que par exemple l’assiduité le présentéisme (etc.) qui renvoient davantage
au strict respect du contrat de travail ou du règlement Intérieur qu’à l’évaluation du travail du salarié,
et méritent un traitement différencié.
d.2) Les objectifs (formalisation, bilans intermédiaires…)
Les objectifs individuels se doivent d’être
1. précis, pour faciliter la validation ou l’évaluation à l’issue de la période,
2. concrets, c’est-à-dire les plus factuels possibles, pour donner plus de lisibilité et là encore
pour faciliter l’évaluation par la suite,
3. réalistes, pour qu’ils motivent le salarié et non qu’ils le découragent.
Les objectifs fixés peuvent mentionner les personnes concernées, les moyens affectés pour leur
réalisation et, s’il y a lieu, la méthode de travail requise, les échéances ou les délais à respecter.
Des bilans en cours d’année, formels ou informels, peuvent âtre réalisés à l’initiative du salarié au
du responsable hiérarchique.
L’atteinte des objectifs ou la mesure du niveau de réussite se doit d’intégrer les contraintes
auxquelles il a fallu faire face, les aléas au événements survenus au cours de la période, de nouvelles
priorités qui ont pu être définies et qui ont pu modifier les objectifs initiaux, notamment.
e) Les conséquences salariales de l’évaluation
Des augmentations de salaire trop faibles risquent de sembler insuffisantes aux yeux des salariés concernés
pour reconnaître la qualifié de leur travail.
On évoque à ce propos le risque de « saupoudrage ».
2. Les données statistiques
a) Les obligations légales
En matière d’information comme dans les autres domaines, des obligations existent notamment au travers des
textes existants : L.2323-47 et 57, 8.2323-9 et D.2323-12, L.2242-7, L.1225-2b et 2.
b) Les plans d’action
Les plans d’action à élaborer dans la cadre du rapport de situation comparée, et qui peuvent être négociés,
portent sur
• la mixité des métiers (actions d’information ou de sensibilisation en formations initiales, mesures
facilitant l’accès aux hommes/femmes aux métiers à prédominance féminine/masculine),
• l’organisation du travail (temps partiels, organisation matérielle, conditions de travail…),
• les compléments de salaires maternité/paternité (CESU…) ou la participation aux modes d’accueil de la
petite enfance (Action sociale du CE…),
• l’évolution de carrière à l’issue d’un congé parental long (information, gestion du retour, formation…).
3. La gestion du Temps
a) Le temps partiel
Dans l`hypothèse d`une situation d’entreprise qui permet de déployer une politique volontariste en matière de temps
partiel, il s’agit de convaincre les managers, à tous les niveaux hiérarchiques, du bien fondé de ce choix et
d’affecter les moyens nécessaires le cas échéant.
b) La gestion des absences de longue durée
Dans ce domaine, il est proposé de prendre en compte:
• l’information à délivrer, avant (communication au sein du service, conséquences en termes de fonctionnement…)
et pendant la période (liens avec l’entreprise en fonction des souhaits du salarié ;journal interne, courriels
d’information générale, information du CE…),
• l’organisation d’entretiens avec le salarié, avant son départ s`il est prévisible, au retour pour faciliter
la réinsertion (une obligation légale existe sur ce point, L.1225-27), en forme de bilan après quelques semaines ou
quelques mois,
• la réflexion relative au contenu de l’emploi du salarié (changements intervenus durant la période, mobilités
ou changements d’affectation possibles, formations souhaitées ou rendues nécessaires…),
• !a gestion matérielle (bureau, équipement, accès…].
4. L’accès à tous les emplois
a) Des actions de sensibilisation
C’est la multiplication des actions de sensibilisation qui produit des effets au sein des entreprises. Ces actions
visent en particulier à lever les obstacles ou éviter les préjugés relatifs aux progressions professionnelles.
Les périodes d’absence ne doivent pas freiner les déroulements de carrière : il faut essayer
de ne pas se laisser emprisonner par les effets, souvent involontaires mais implicites, de
ces absences.
II n’y a pas par principe de « métiers féminins » ou de « métiers masculins ».
La branche réalisera elle-même des actions de sensibilisation sur ce point en portant à
connaissance notamment les bonnes pratiques déjà présentes dans les esh
b) L’accès aux emplois à responsabilité
Des obstacles empêchent encore les femmes d’accéder aux emplois à responsabilité : le
« plafond de verre » désigne ces « barrières invisibles, artificielles, créées par des
préjugés comportementaux et organisationnels, qui empêchent les femmes d’accéder aux plus
hautes responsabilités » (Bureau international du travail, 1997).
L’occasion est donnée de s’emparer de cette problématique particulière en vue de porter
un nouveau regard sur les carrières des femmes et leur accession aux emplois à responsabilité.
Les réflexions de type gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doivent, en
mettant l’accent sur des éléments factuels, faire émerger plus aisément des candidatures féminines.
La constitution d’organigrammes de remplacement, « organigrammes bis » ou de « viviers de candidatures »
pour les postes clés peut faciliter une identification neutre du point de vue du genre.
Toutes les Formes d’anticipation en matière sociale (aménagement du temps de travail, formation, carrière
ou mobilité en particulier) sont susceptibles de nourrir une véritable réflexion.